萨拉赫官方宣布出色发挥新规，SKT引发争议！

　　历史总是相似的，商业逻辑和规律贯穿事物发展始终。

　　汽车金融SP这些年的光景日渐惨淡，作为连接上下游的代理商，历史使命是否已完成，该退出舞台？在进一步探讨前，我们看看同样曾为代理商的京东、华为、耐克他开云注册入口们都是如何思考、判断及转型的。

　　一、京东的代理商岁月和他当初的选择

　　早在2001年，刘强东就开始意识到做代理商早晚都得死，这是一个没有价值的流通环节，品牌厂商或分销商随时可以跨过代理商，直接到达零售终端。

　　当时，硬件利润薄如刀片。在激烈的市场竞争中，京东的毛利率由1998年的7%下降到5%，年收入6000万的规模，毛利仅仅只有300多万。面对恶劣的市场环境，刘强东开始寻思转型业务形态。作为一名代理商，他可选的路径，一是向上走，做分销商；一是向下走，成为一名零售商。

　　在今天，我们都已经知道他的选择。但在当时，依赖的只有决策者头脑中的思考能力。刘强东研究当时最大的IT分销商神州数码，发现毛利率只有1.6%，远远低于京东的5%。再分析分销商在整个流通产业链条中的价值，发现并没有赚钱的理由。这条路，他认为走不通。

　　放眼当时可供参考的标杆，国美电器进入了开云APP刘强东的学习名单。国美电器跳过层层分销商，直接从厂家拿货，实现零供对接。这种去代理商的零售卖场模式深深吸引住刘强东。北京的所有国美电器卖场都留下了开云下载他的足迹。

　　思维方式的转变是最艰难的，从一名代理商转型为一名零售商，刘强东和他的团队花了五个月的时间。一个念头，和真正的思维方式转型，并落实到你的行为准则中是有区别的。一年后，京东成为全国最大的光磁产品零售商，为他进军在线零售行业垫底了基础。

　　二、华为的抉择：从代理商转向产品研发

　　在90年代，所有人都一无所有，面临着同样的机遇和未知。在1996年，华为还只是一名通讯设备的小小代理商。他偏居于一隅，赚取了第一桶金8000万。那个时候，代理商还没开始衰退，钱还是能赚到。有了钱后，团队建议任正非也买块地搞开发，因为那是一个钱景明确相对比较轻松的选择。在当时的深圳，大家都在搞多元化发展，房地产开发，那是市场主流声音。

　　一家企业的气质来源于创始人，一家企业是抓准方向发展壮大还是选择错误错失良机，也同样来自于创始人的思辨能力和决策力。作为一名代理商，华为没有核心技术，没有自己产品。做代理商依旧能来钱，搞房地产开发也能赚钱。但任正非却选择了把所有钱都投入到了产品研发上，他认为华为只有卖自己的产品，才能进行业务转型。这是关键的战略决策，自然今天的故事大家也知道了。华为有自己的核心技术和产品，卖遍了祖国大地，开拓海外市场，已不仅仅是一方霸主，更是民族产业。

　　三、耐克的创业者之心与代理困局

　　再看看国外的企业，今天的耐克，可能很多人不知道他曾经也是做代理出身。在创业初期的八年里，耐克这个品牌还不存在，他的公司名字叫蓝带体育公司。蓝带体育公司只有一个业务，就是代理日本运动鞋，销往美国。

　　在代理的过程中，耐克创始人菲儿·奈特和他的团队，对跑鞋进行了很多技术上的改进。他们不是简单的采购进货，再出货销售。他们深入了解消费者，研究产品，注重技术研发，还把许多专利技术免费提供给品牌商鬼冢公司。蓝带体育公司并没有把自己仅仅定位为一名代理商，然而鬼冢公司却越来越害怕蓝带公司的发展壮大，害怕蓝带公司会反过来威胁到自己的市场地位。在1971年的时候，鬼冢公司直接提出了要收购蓝带体育51%的股权，不然的话要把代理权收回去。

　　对于一个有创业者之心的公司，代理商的模式是无法长期存在的。上游品牌商会担心受到威胁，随时有可能收回代理权或者直接抛弃代理商。而代理商没有自己的核心产品，自身的发展也会受到各种约束，处于从属地位是无法发展壮大。

　　蓝带公司决定放弃代理商的模式，成立自己的品牌，也就有了今天获得巨大成功的耐克。

　　四、汽车金融的代理商模式—SP的可选项

　　在汽车金融领域，也存在这样一个代理商角色，业内习惯称之为SP（Service Provider）。他代理的是金融产品，俗话说的贷款业务。

　　和IT、通讯设备、服装鞋帽等任何行业的代理商一样，在前期汽车金融SP获得了迅猛的发展，有一张桌子就开始办公，SP的低门槛钱好赚的特性让这个市场一下冒出上千上万家代理商。而现在他们也同样面临着，新业态对旧业态的替代，新技术对消费群体和需求的影响。

　　我们可以看看SP所处的宏观环境，《汽车销售管理办法》7月1日正式实施后，短短一个月时间，汽车流通领域就接连出现各种新的汽车流通形态。先是融合线上线下的苏宁超市开业，接着阿里巴巴宣布天猫汽车自动贩售机将在年底推出。8月8日，交通部发布共享汽车新规，鼓励汽车分时租赁。

　　技术、政策、消费者都在推动着这次变革。汽车电动化、智能化、电商化和共享化下，SP该如何谋定而后动？

　　第一个选择：继续走1.0模式

　　继续走SP的1.0模式,上接资方,下承经销商,提供汽车金融产品代理服务。有一部分SP,他们听到要变天的声音,但却不知道该如何做。虽然，经年累月下来,利润率是越来越低,各种贴息的竞争越发激烈,市场越做越小。而在更为冒险，或更为积极主动寻找战略方向时，他们无奈的选择了固守城池。

　　第二个选择：转型催收，发展后业务能力

　　像爱情买卖里唱的，“催收不是你想做，就能做”。催收是严重的属地化区域市场，没有很强的当地人关系，根本没有人买账，而且那么多套路一不小心就掉坑里了。不过，最重要的是，这是一个比SP更加处于政府监管要规范化的领域，市场空间是看得见的天花板。

　　第三个选择： 同行合作,找靠山,加盟大SP平台

　　抱头取暖，找联盟，找靠山，做品牌，这是部分SP在寻思的方向。然而，真正有鸿鹄之志，独角兽梦想的SP，会清楚的明白，这条路径并不是一条理想的路。企业发展一定要有自己的核心竞争力，要有自己的护城河，通过找靠山，将受制于外部环境，而且靠山并不一定可靠。

　　第四个选择：自筹资金,当家作主,自己放款

　　许多做代理商的都深切的体会过受制于上游的苦恼，也多少考虑过自己生产研发，自己当上游。像上文例子中华为、耐克，都是从下游代理商转型上去。拥有自己的核心研发能力，才是真正的出路。但，难，每个人都知道这条路子难。想通过自己融资，凑得资金，并设计出出色的产品，有严谨的风控体系，每一环都似乎在提醒着SP人，不可能。可是，梦想还是要有的，万一实现了呢？

　　第五个选择：增加汽车销售，配合金融能力运用

　　SP比资方更懂车，比经销商更懂金融。而且，在一个汽车的销售中，到底是更靠近金融，还是更靠近消费者，每个SP都明白，必然是消费者。所以，不少有志之士，已经认识到，金融应该作为一个单独的业务，汽车销售、租赁和SP是一个业务。SP的发展方向应该是更注重交易，更注重汽车的新零售。当汽车的销售方式改变了，汽车金融的服务方式肯定也将发生变化。往线下实体化的方向发展，增加汽车销售，发挥SP人已有的优势，构筑属于自己的竞争壁垒，这是一条比较好走且可行的路径。

　　未来，不管采用什么技术、模式、路径，最终都是为了促进信息、商品和资金的更高效流动。如果SP在里面既不能降低成本，也不能提高效率，或者优化体验。在变革浪潮下，只能逐渐消亡。

　　给自己一个理由，爱上学习；

　　给自己一份享受，悠然自处；

　　给自己一本好书，爱不释手；

　　给自己一片土壤，瓜姐讲堂。

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